L'ufficio non è un luogo di battaglie? Non importa come! Tutte le chiamate della serie "Viviamo insieme" sono destinate al fallimento, perché la nostra attrezzatura di base include la lotta, ritiene la psicologa Tatyana Muzhitskaya. Ma capiamo sempre quali sono le cause sottostanti che portano ai conflitti e possono essere minimizzate?
Proprio ieri, i colleghi amanti della pace oggi iniziano improvvisamente a ringhiare come tigri, anche se non c'erano segni di aggressività. Le trattative preparate stanno andando in pezzi davanti ai nostri occhi e l'accordo vola nel canestro. Ad un incontro, all'improvviso, senza una ragione apparente, tutti i presenti scoppiano in un grido e poi non riescono a spiegare cosa gli è successo. Quali sono le cause delle violente scaramucce e come evitarle?
Psicologie: non puoi lavorare senza conflitti? È impossibile mettersi d'accordo?
Tatiana Muzhitskaya: Che cosa siete! I conflitti di lavoro nelle aziende dove ci sono almeno due persone sono inevitabili, altrimenti è un sistema inanimato. Il wrestling è incluso nel nostro pacchetto base. Molto spesso è associato al territorio e alla gerarchia.
Ecco una situazione reale: un sales manager e un project manager vengono a negoziare. Gli viene detto: "Vai nella sala riunioni, prendi le tazze che vuoi, siediti dove ti è comodo". Uno prese una tazza grigia e si sedette su una sedia normale. E un altro ha scelto una tazza con la scritta «I love London» e ha preso l'unica sedia in pelle. Era la sedia di uno dei direttori, seduto di fronte durante la trattativa (che in linguaggio non verbale significa opposizione), e il boccale apparteneva al capo dell'ufficio risorse umane, che bombardava gli ospiti di domande spinose.
I negoziati sono falliti. Un project manager è andato alla riunione successiva, ha preso una tazza grigia e si è seduto su una sedia. La presentazione non è cambiata nel contenuto, è stata solo stampata in modo diverso. Il progetto è stato accettato: «Beh, questo è un altro discorso!» Questo è qualcosa di cui nessuno parla mai - basti pensare, una tazza, una poltrona ... Di solito si crede che i conflitti nelle organizzazioni siano legati all'autorità, alle risorse, alle scadenze.
Un numero enorme di conflitti sorgono molto prima dell'emissione dei compiti. Inconsciamente, a livello di animale, consideriamo qualcosa come il nostro territorio. Quando questo viene invaso, ci infastidiamo e cerchiamo dove sfogare la nostra rabbia.
In ufficio gli elettrodomestici, i mobili sono di proprietà dello Stato, anche lo spazio comune è open space. Cosa c'è da condividere?
Oh, molto! La passione per gli affari per l'open space, da un lato, porta all'apertura. D'altra parte, dà origine a conflitti nascosti.
Esempio: i dipendenti di una società di consulenza viaggiano per le città e non hanno tavoli propri, tutto è in comune. E uno specialista di altissimo livello, con due diplomi europei, mi dice: “Ho lavorato due mesi al tavolo, lo consideravo mio, e all'improvviso un collega è arrivato di notte e l'ha preso. Secondo le regole, tutto è lecito, ma non posso trattenermi: questo ragazzo mi infastidisce terribilmente e mi ci vuole un grande sforzo per tornare al canale costruttivo nella conversazione.
Un numero enorme di conflitti sorge a causa del fatto che molte persone confondono una richiesta con una richiesta.
Un altro esempio. In un'azienda IT, è necessario lasciare un posto di lavoro pulito. Ma sicuramente qualcuno "accidentalmente" dimenticherà una penna o un diario: contrassegniamo anche i lettini nei resort con asciugamani. E ci arrabbiamo se qualcuno ha occupato il nostro lettino, nonostante il segno.
Lavorare in spazi aperti, soprattutto per i principianti, è irto di conflitti. Qualcuno sta parlando ad alta voce al telefono, qualcuno si è profumato con un profumo forte, e questo provoca in noi un'irritazione assolutamente animalesca. Non ci rendiamo conto da dove provenga, ma stiamo cercando una via d'uscita per questo e, di regola, sfoghiamoci in questioni lavorative.
E ai colleghi piace prendere una cucitrice o una penna senza chiedere. E ci arrabbiamo prima ancora di sapere che è una stronzata. Non c'è rispetto per i confini nella nostra cultura, quindi molta tensione non necessaria. E abbiamo ancora molto su cui lavorare.
Come ridurre questa tensione?
Ascolta te stesso: da dove viene questa emozione? Come all'asilo, firma le tue cose. Spiega la tua posizione. Accetta che questa sedia e questo tavolo siano il sito di un'azienda di innovazione di Workplace e l'hai presa proprio oggi. Se questo è un ufficio con armadietti, bussa alla porta ed entra con il permesso.
Chiedi: "Posso portare i tuoi dipendenti?" È chiedere, non notificare o chiedere. Se vengo avvicinata con una richiesta, lei presume quanto segue: «Capisco che potresti avere i tuoi compiti e che puoi accettare o rifiutare». Chiedo dal basso. Un numero enorme di conflitti sorge a causa del fatto che molti confondono una richiesta con una richiesta che si pronuncia «dall'alto verso il basso».
E se un tale tono è ammissibile per il capo, allora l'ostilità divampa immediatamente tra colleghi "di pari rango". «Perché mi parli così?» - questo è detto raramente ad alta voce, ma dentro qualcosa comincia a ribollire.
Ecco un combattimento classico. Responsabile del reparto vendite: "Perché Samara non ha ancora ricevuto una mia spedizione?" Responsabile del dipartimento logistico: "Perché mi parli di Samara solo ora, e non due settimane fa?" Entrambi non hanno risolto il problema, entrambi sono tesi. Ognuno percepisce il tentativo di parlare «dall'alto» come una collisione con il proprio territorio, che non fa che riscaldare il conflitto e non risolve il problema.
Produzione? Impara a negoziare: “Tu ed io abbiamo un problema comune, a quanto pare, entrambi non abbiamo pensato a qualcosa, non siamo stati d'accordo su qualcosa. Cosa possiamo fare ora per ottenere i nostri prodotti a Samara?"
Molte persone ora lavorano da remoto. Forse questo aiuta a ridurre al minimo i conflitti?
No, inizia la sua battaglia per la gerarchia, secondo le cui regole giocheremo. Il primo scrive: "Compagni, per redigere un rapporto abbiamo bisogno dei dati di ogni dipartimento per tre giorni". La seconda risponde: "In realtà, questo non è affatto ciò che serve per la relazione". Terzo: “Pronto a fornire i dati. Qualcuno ne ha bisogno?» Quarto: “Abbiamo fornito a tutti questi dati in precedenza. Perché siamo su questa mailing list?
Nessuna delle risposte è al punto. E tutte le risposte provengono dalla serie “Siamo più in alto nella gerarchia. E tu chi sei qui? Le parole "in realtà" in qualsiasi testo fanno immediatamente desiderare all'altra parte di discutere. In ufficio è ancora più facile: si sono scambiati un'occhiata e sono andati avanti. E in corrispondenza, questa ondata si alza e non è chiaro come ripagarla.
Vai a qualsiasi chat dei genitori e guarda che tipo di battaglia inizia quando devi scegliere un regalo per le ragazze l'8 marzo. Ognuno pubblica immediatamente la propria opinione di esperti. "In realtà, alle ragazze dovrebbero essere date delle forcine per capelli". “Infatti le ragazze non hanno bisogno di forcine per capelli, che sciocchezza!” Qualsiasi dinamica di gruppo implica una battaglia su chi nella gerarchia prenderà la decisione.
Quindi è una storia infinita...
Sarà senza fine se l'organizzatore della discussione si affranca dalla serie «Decidiamo qualcosa». Questo innesca immediatamente una battaglia su chi proporrà le regole e chi alla fine deciderà. Quelle chat in cui è scritto: “In qualità di presidente del comitato genitori, ti informo che abbiamo deciso di dare all'insegnante un certificato e un bouquet del valore di 700 rubli, funzionano in modo efficace. Chi non è d'accordo, dai qualcosa di tuo.
Stessa storia negli incontri. Se si tratta di un argomento astratto: "Riguardo alla situazione nello stabilimento", allora nessun problema sarà risolto e sarà garantita una battaglia per la gerarchia o solo un drenaggio della tensione accumulata. L'attività deve fornire un risultato. Ad esempio, se il capo progettista ha riunito i tecnici per capire qual è l'errore e perché il matrimonio sta andando avanti, è probabile che il problema venga risolto.
Cioè, senza un compito, l'incontro è inutile?
L'interazione nelle aziende di qualsiasi livello avviene lungo tre assi: l'asse dei compiti, l'asse delle relazioni e l'asse dell'energia. Nella mia vita aziendale, ho visto molti incontri che si svolgono non perché ci siano dei compiti, ma perché una volta hanno deciso: ogni lunedì alle 10:00 dovresti essere alla "formazione mattutina". Quando non c'è un compito chiaro, le relazioni e l'energia entrano immediatamente in vigore. Le persone iniziano a misurare chi è cosa.
A volte il conflitto è l'unico modo per aumentare l'energia nella squadra e alcuni leader lo usano, non conoscendo altri modi, per guidare tutti verso l'obiettivo, distribuire compiti, motivare. È molto più facile per loro dividersi e governare.
Ogni volta che entri in una qualsiasi situazione di interazione lavorativa, devi capire: qual è il mio obiettivo? Cosa voglio in termini di compiti, relazioni ed energia? Cosa voglio uscire da qui?
Quando abbiamo ragione, ci sentiamo più in alto nella gerarchia, il che significa che abbiamo più potere, sia in famiglia che in squadra.
Se vengo con un foglio di bypass al "vigile del fuoco", e lui mi chiede: "Perché non mi hai fatto denuncia?", allora posso innamorarmi della sua provocazione e iniziare a spiegargli chi è, ma posso dire: “Ecco la mia attrezzatura, l'ho consegnata. Firma la tangenziale.»
Altrimenti - lungo l'asse dei compiti - può risultare come Ivan Ivanovich e Ivan Nikiforovich di Gogol: uno voleva chiedere all'altro una vecchia pistola, ma per molti anni hanno litigato per sciocchezze.
E se non siamo d'accordo?
Quando il grado lungo l'asse dell'energia va fuori scala, si può applicare la tecnica del «Consenso senza consenso». Ad esempio, il tuo dipartimento pensa che abbiamo fatto un cattivo lavoro, ma il nostro pensa che abbiamo fatto un buon lavoro. L'accordo si raggiunge in una frase. “Per quanto ho capito, io e te non abbiamo un'opinione comune sulla qualità del lavoro. Sei d'accordo? La gente dice: "Beh, sì". In questo momento, gli ardenti oppositori si trasformano in adeguati interlocutori con i quali si può già parlare di compiti.
Le battaglie più sanguinose si combattono per avere ragione. Perché ci schiuma in bocca dimostriamo che abbiamo ragione? Perché quando abbiamo ragione, ci sentiamo più in alto nella gerarchia, il che significa che abbiamo più potere, sia in famiglia che in squadra. Questa è spesso una battaglia inconscia e nei miei allenamenti, ad esempio, impariamo a portarla alla consapevolezza. Una frase che spesso pone fine a un conflitto: «Sì, immagino che tu abbia ragione». È facile per me dirlo, ma una persona non farà di tutto per darmi ragione.