Come superare il NO: negoziare in situazioni difficili (W. Urey)

Astratto

Vuoi imparare come evitare conflitti e raggiungere il successo nelle trattative più difficili, convincere gli interlocutori più difficili, trasformare gli avversari in partner, concludere contratti e accordi redditizi?

L'autore di questo libro, uno dei fondatori del famoso Harvard Negotiation Project, propone una rivoluzionaria «strategia rivoluzionaria» composta da cinque fasi. Cinque “mosse”, applicate in sequenza, aiuteranno a trasformare anche un confronto frontale in una ricerca congiunta di una soluzione.

La strategia può essere utilizzata con qualsiasi avversario: un capo irascibile, un adolescente irregolare, un collega detrattore o un cliente odioso. Può essere utilizzato da diplomatici, avvocati, uomini d'affari e persino coniugi che vogliono salvare le loro famiglie. Una strategia rivoluzionaria consente di ottenere il risultato desiderato anche nelle trattative più difficili.

I. Preparazione

Disposizioni generali. Superare le barriere alla cooperazione

Tutti entriamo in trattative ogni giorno. Passiamo la maggior parte del nostro tempo cercando di raggiungere un accordo con altre persone. Per quanto cerchiamo di negoziare in uno spirito di cooperazione, nella maggior parte dei casi rimarremo delusi. Desideriamo un accordo, ma la risposta è molto spesso «NO».

Immagina una giornata tipo. A colazione, litighi con il tuo coniuge sull'acquisto di una nuova auto. Ti sembra che sia ora di cambiare macchina, ma il coniuge risponde: “Questo è ridicolo! Sai benissimo che non possiamo permettercelo in questo momento.» Poi vieni al lavoro, dove hai un incontro con il manager. Parli di un nuovo progetto preparato con cura, ma dopo un minuto il capo ti interrompe con la frase: “Ci abbiamo già provato, ma non ha funzionato. Prossima domanda!

Durante la pausa pranzo, provi a restituire al negozio un tostapane difettoso, ma il venditore si rifiuta di restituire i soldi, spiegando che non hai la ricevuta: "Queste sono le regole nel nostro negozio".

Dopo pranzo, porti al cliente il contratto prestabilito per la firma. Stai già crescendo. Avere colleghi a riguardo e concordare la produzione. Ma il cliente inaspettatamente dichiara: “Mi dispiace. Il capo si rifiuta di approvare l'accordo a meno che tu non ci dia uno sconto del quindici percento.»

La sera devi rispondere a qualche chiamata, ma il telefono è occupato con tua figlia tredicenne. Ti arrabbi e chiedi di rilasciare il telefono, e tua figlia ti grida dal corridoio: “Perché non ho una linea separata? Tutti i miei amici hanno!

Ognuno di noi entra in trattative difficili con un coniuge irritabile, con un capo prepotente, un venditore intransigente, un cliente inaffidabile o un adolescente incontrollabile. Sotto stress, anche le persone simpatiche e ragionevoli possono trasformarsi in avversari irritabili e testardi. Le trattative possono trascinarsi o interrompersi, prendendo tempo, privandoti del sonno e provocando ulcere allo stomaco.

In senso lato, la negoziazione è un processo di comunicazione bidirezionale volto a raggiungere un accordo con altre persone quando i tuoi interessi coincidono in qualche modo e divergono in altri. Il concetto di «negoziazione» non si limita agli eventi formali, quando le parti si siedono al tavolo e discutono l'ordine del giorno; è anche una comunicazione informale in cui entri, cercando di ottenere ciò di cui hai bisogno da un'altra persona.

Ricorda come prendi decisioni importanti che influiscono sul tuo futuro, decisioni che determinano la tua carriera e la tua vita personale. Quale parte di questi problemi puoi risolvere da solo e quale parte devi risolvere insieme ad altre persone, attraverso le negoziazioni? Quasi tutti coloro ai quali ho posto questa domanda hanno ammesso che è necessario negoziare in quasi tutti i casi. La negoziazione è il principale metodo decisionale sia nell'attività professionale che nella vita personale.

Va anche notato che questo è il principale metodo di decisione anche nella società. Anche nei casi in cui noi stessi non siamo seduti al tavolo delle trattative, la nostra vita dipende dal loro esito. Se le trattative tra la dirigenza scolastica e lo stallo sindacale degli insegnanti e gli insegnanti vanno in sciopero, i nostri figli non vanno a scuola, stanno a casa. Se i negoziati tra il proprietario dell'azienda in cui lavoriamo e un potenziale acquirente si interrompono, l'azienda è sull'orlo del fallimento e potremmo perdere il lavoro. Se i negoziati tra il governo del nostro Paese e il suo avversario non portano da nessuna parte, il risultato potrebbe essere la guerra. In altre parole, le nostre vite sono determinate dai negoziati.

Risoluzione di problemi comuni

Siamo tutti negoziatori, anche se a molte persone non piace questo processo. Percepiamo le negoziazioni come un incontro stressante. Ci sembra che dobbiamo fare una scelta spiacevole. Se mostriamo "morbidezza", cercando di mantenere buoni rapporti con l'altra parte, perderemo sicuramente. Se prendiamo una posizione «dura» per ottenere il risultato desiderato, ciò comporterà un deterioramento o addirittura una rottura nei rapporti con la parte opposta.

Tuttavia, questo approccio ha un'alternativa: la risoluzione collaborativa dei problemi. Questa è una combinazione di strategia hard e soft: morbidezza nei confronti delle persone e rigidità nel merito della questione. Invece di attaccarti a vicenda, fai squadra per attaccare il problema. Non ti trafiggi l'un l'altro con sguardi arrabbiati dall'altra parte del tavolo, ma siediti uno accanto all'altro e affronti un problema comune. In altre parole, sostituisci il confronto personale con la risoluzione congiunta dei problemi. Questo è il tipo di negoziazione che io e Roger Fischer abbiamo descritto dieci anni fa in Negotiating Without Defeat.

Quando si risolvono i problemi insieme, gli interessi vengono presi come base, non le posizioni. Inizi identificando gli interessi della parte avversaria: i dubbi, i bisogni, le paure e i desideri che sono alla base della loro posizione e motivano il loro comportamento. Quindi dovresti analizzare le varie opzioni per soddisfare questi interessi. Il vostro obiettivo è raggiungere un accordo reciprocamente vantaggioso nel modo più efficiente e amichevole possibile.

Se, ad esempio, stai cercando una promozione e un aumento di stipendio, e il tuo capo ti dice di no, adducendo una mancanza di soldi nel budget, non fermarti a questa fase. Considera la situazione come una sfida per la risoluzione dei problemi. Il tuo supervisore sta esaminando i tuoi interessi, che possono includere il pagamento dell'istruzione e delle promozioni dei tuoi figli. Quindi fai brainstorming insieme cercando di soddisfare quegli interessi senza superare il budget. Potresti essere in grado di negoziare un'estensione del lavoro e un prestito studentesco emesso dall'azienda, oltre alla promessa che riceverai un aumento in un anno in modo da poter rimborsare il prestito. Allo stesso tempo, saranno soddisfatti sia i tuoi interessi che quelli del datore di lavoro.

Risolvere i problemi insieme consente di ottenere risultati migliori per entrambe le parti. Questo approccio consente di risparmiare tempo e fatica, poiché non è necessario mettersi in posa. Risolvere i problemi insieme di solito migliora il rapporto tra le parti e porta a reciproco vantaggio in futuro.

Cinque barriere alla cooperazione

Gli scettici faranno sicuramente notare che tutto questo è facile da proclamare ma difficile da attuare. I principi della risoluzione cooperativa dei problemi, sostengono, sono simili al voto di fedeltà di uno sposi novello: i voti matrimoniali migliorano senza dubbio le relazioni, ma sono difficili da applicare nel mondo reale, pieno di stress e scontri, tentazioni e tempeste.

Forse proverai a coinvolgere l'avversario in una soluzione congiunta del problema, ma il risultato potrebbe essere un confronto. Le persone soccombono troppo facilmente alle emozioni, all'abitudine di assumere una posizione dura o a cedere alle pressioni dall'altra parte.

Il mondo reale solleva costantemente barriere alla cooperazione. Di seguito sono riportati cinque degli ostacoli più comuni.

• La tua reazione La prima barriera è dentro di te. Il comportamento umano si basa sulle reazioni. Quando sei sotto stress, stai affrontando un rifiuto o ti senti minacciato, il tuo impulso naturale è quello di contrattaccare. Di solito, questo comportamento riproduce solo il ciclo azione-risposta, con entrambe le parti che perdono. Un'altra possibile reazione è quella di interrompere i negoziati per salvare la relazione. In questo caso, perdi mostrando debolezza e permettendo ad altre persone di sfruttarti. Pertanto, il problema non risiede solo nel comportamento dell'altra parte, ma anche nella tua reazione, che può provocare questo comportamento.
• Le loro emozioni. La prossima barriera sono le emozioni negative del lato opposto. L'aggressività può essere causata da rabbia e ostilità. Una posizione rigida è spesso basata sulla paura e sulla sfiducia. Gli avversari, convinti della loro giustezza e della fallacia della tua posizione, in molti casi semplicemente si rifiutano di ascoltarti. Considerando che il mondo è costruito sul principio «l'uomo è un lupo per l'uomo», giustificano i loro sporchi trucchi.
• La loro posizione. Nel risolvere insieme il problema, il comportamento della parte opposta, causato dall'abitudine di rafforzare le proprie posizioni e cercare la resa di qualcun altro, può diventare un ostacolo. Molto spesso, gli avversari non conoscono un altro modo per negoziare, ma usano semplicemente tattiche familiari che hanno imparato per la prima volta nella sandbox. A loro sembra che l'unica alternativa sia cedere e, naturalmente, non lo faranno.
• La loro insoddisfazione. Anche se stai mirando a un accordo reciprocamente vantaggioso, l'altra parte non è necessariamente interessata a un tale risultato. Forse gli avversari non vedono benefici per se stessi. Anche se sei in grado di soddisfare i loro interessi, potrebbero perdere la faccia accettando concessioni. E se l'accordo è basato su una tua idea, può essere respinto solo per questo motivo.
• La loro forza. E infine, se la parte avversaria considera i negoziati in termini di «vittoria-sconfitta», allora sarà sicuramente destinata a vincere. E può benissimo essere guidato dal principio: «Ciò che è mio è mio, e ciò che è tuo — vedremo». Perché collaborare se si può ottenere ciò che si vuole con l'aiuto della forza?

Per non sentire «no», devi superare tutte e cinque le barriere alla cooperazione: la tua reazione, le loro emozioni, il loro atteggiamento, la loro insoddisfazione e la loro forza. È facile credere che la costruzione di barriere, l'aggressività e l'astuzia siano caratteristiche intrinseche della parte avversaria e che non ci sia nulla che tu possa fare al riguardo. Tuttavia, è in tuo potere influenzare il loro comportamento se riesci a sviluppare il giusto approccio ai motivi che determinano questo comportamento.

Strategia di rottura

Questo libro offre una strategia in cinque fasi progettata per superare tutti e cinque gli ostacoli alla cooperazione: la Strategia di negoziazione rivoluzionaria.

Il significato di questa strategia aiuterà a capire l'analogia con la navigazione. Il navigatore non riesce quasi mai a raggiungere la meta se ne traccia direttamente la rotta. Sempre più ostacoli sorgeranno tra lui e la sua destinazione: forti venti e maree, scogliere e fondali bassi, per non parlare di tempeste e burrasche. Per arrivare a destinazione, tu, come un navigatore esperto, devi cambiare costantemente rotta: il tuo percorso è a zigzag.

Gli stessi principi si applicano ai negoziati. Il tuo obiettivo è un accordo reciprocamente vantaggioso. Il percorso diretto (concentrandosi prima sugli interessi e poi suggerendo le opzioni per soddisfare tali interessi) sembra semplice e attraente. Ma nel mondo reale fatto di reazioni acute ed emozioni forti, posizioni difficili, insoddisfazione e aggressività, spesso è semplicemente impossibile raggiungere un accordo reciprocamente vantaggioso in modo diretto. Per non affrontare il fallimento, devi manovrare, cioè muoverti verso l'obiettivo in modo indiretto.

L'essenza della strategia rivoluzionaria è solo l'azione indiretta. La strategia richiede di agire contro i tuoi istinti naturali in situazioni difficili. Quando l'altra parte ostacola o lancia un attacco, sei tentato di rispondere allo stesso modo. Di fronte all'ostilità, inizi una discussione e un atteggiamento irragionevole ti spinge a rifiutare. L'intransigenza dell'avversario ti fa venir voglia di fare pressione su di lui e l'aggressività del nemico ti spinge a vendicarsi dell'aggressività. Tuttavia, una tale reazione porterà solo alla delusione: stai giocando il gioco di qualcun altro secondo le regole di qualcun altro.

La tua unica opportunità come negoziatore è cambiare le regole del gioco. Invece di giocare secondo le regole di qualcun altro, lascia che l'altra parte capisca e accetti il ​​tuo approccio, che è quello di risolvere i problemi insieme. Uno dei più grandi giocatori di baseball, Sadahara Oh (puoi chiamarlo la giapponese Babe Ruth) una volta ha rivelato il segreto del suo successo. Ha detto che vede il server avversario come un partner, ogni servizio gli fornisce un'opportunità di segnare. I negoziatori di successo fanno la stessa cosa: trattano l'altra parte come un partner nell'opportunità di raggiungere un accordo reciprocamente vantaggioso. Nelle arti marziali giapponesi - come il judo, il jujitsu e l'aikido - uno dei principi fondamentali è evitare l'opposizione diretta della propria forza a quella di un avversario. Dal momento che cercare di rompere la resistenza la rafforza, stai cercando di aggirare la resistenza del nemico. Ecco come avviene la svolta.

La strategia di breakout non comporta l'imposizione della propria posizione dall'altra parte. Invece di portare una nuova idea dall'esterno, aiuti la parte avversaria a formularla da sola. Non dici loro cosa fare, ma lascia che decidano da soli. Non li costringi a cambiare il loro punto di vista, ma crei le condizioni per l'apprendimento. Solo loro stessi possono superare la loro resistenza, il tuo compito è aiutarli.

La resistenza alla risoluzione collaborativa dei problemi è determinata dalle cinque barriere sopra elencate. In qualità di negoziatore di rottura, devi rimuovere le barriere tra NO e SÌ a un accordo reciprocamente vantaggioso. Ciascuna delle barriere ha il proprio passaggio strategico.

• Primo passo. Poiché la prima barriera è la tua risposta naturale, il primo passo è sopprimere quella risposta. Per risolvere i problemi insieme, è necessario mantenere la serenità e concentrarsi sul raggiungimento dell'obiettivo. Una tecnica utile per vedere l'intera situazione è immaginare di essere in piedi su un balcone e guardare le trattative dall'alto. Il primo passo della strategia di svolta è salire sul balcone.
• Passo due. La prossima barriera che devi superare sono le emozioni negative dell'altra parte, che includono difesa, paura, sospetto e ostilità. È molto facile entrare in una discussione, ma non dovresti cedere alla tentazione. Dopo aver affrontato le tue emozioni, devi aiutare l'altra parte a fare lo stesso. Per creare un clima favorevole per la risoluzione congiunta dei problemi, è necessario rimuovere le emozioni negative dei partner. Per fare questo, devi agire contro le loro aspettative. Si aspettano che tu ti comporti come un avversario. Invece, dovresti andare dall'altra parte ascoltando i tuoi avversari, riconoscendo i loro argomenti e sentimenti, concordando con loro e mostrando rispetto. Se vuoi sederti e iniziare a risolvere i problemi, devi andare dalla loro parte.
• Fase tre Ora è il momento di iniziare a lavorare insieme per risolvere il problema. Questo è difficile da fare se l'altra parte non si ritira di un solo passo dalla sua posizione e cerca di ottenere la tua resa. Hai un desiderio naturale di rifiutare la loro offerta, ma questo aumenterà solo la loro testardaggine. Fai il contrario. Ascolta la frase e riformulala nel tentativo di risolvere il problema. Quindi, ad esempio, puoi conoscere la posizione del lato opposto e provare a scoprire i motivi: "Per favore, spiega in modo più dettagliato. Voglio capire perché ne hai bisogno.» Comportati come se i tuoi avversari fossero davvero interessati a risolvere il problema. Così, Il terzo passo della strategia di breakout è cambiare il frame.
• Fase quattro. Anche se sei riuscito a coinvolgere l'altra parte nel processo di risoluzione congiunta dei problemi, un accordo reciprocamente vantaggioso potrebbe essere ancora molto lontano. I partner negoziali possono sentirsi insoddisfatti e dubitare dei vantaggi dell'accordo. Probabilmente vorrai fare pressione su di loro, ma questo aumenterà solo la resistenza. Fai il contrario. Come ha detto un saggio cinese, bisogna «costruire un ponte d'oro» collegando la loro posizione a un accordo reciprocamente vantaggioso. Devi colmare il divario tra i loro interessi e i tuoi. Aiutali a salvare la faccia e ad accettare il risultato dei negoziati come la loro vittoria. Quarto passo strategia rivoluzionaria è costruire un ponte d'oro per loro.
• Fase cinque. Nonostante i tuoi migliori sforzi, l'altra parte potrebbe essere ancora poco collaborativa, convinta di poterti sconfiggere con la forza. In questa fase, c'è la tentazione di intensificare il conflitto. Tuttavia, le minacce e la coercizione di solito incontrano resistenza, dando luogo a battaglie costose e infruttuose. L'alternativa è usare la forza non per intensificare il conflitto, ma per insegnare. Rafforza il tuo potere di negoziatore per riportare l'altra parte al tavolo delle trattative. Mostra ai tuoi avversari che non possono vincere da soli, solo insieme a te. Così, Il quinto passo della strategia rivoluzionaria è usare la forza per imparare.

La sequenza di questi passaggi è estremamente importante. Non sarai in grado di estinguere le emozioni negative dell'altra parte senza prima affrontare le tue. È difficile costruire un ponte d'oro per un partner finché non hai cambiato il gioco in una soluzione condivisa a un problema. Ma questo non significa che, dopo aver fatto, ad esempio, il primo passo, dovresti considerare completata questa fase. Al contrario, durante l'intero processo di negoziazione, dovresti "salire sul balcone". Non appena noti la rabbia o la frustrazione dei tuoi avversari, dovresti fare un passo verso di loro. Il processo di negoziazione può essere paragonato a una sinfonia, in cui diversi strumenti entrano uno dopo l'altro e poi portano le loro parti fino alla fine.

La strategia rivoluzionaria può essere applicata a chiunque: un capo irritabile, un adolescente emotivo, un collega ostile o un cliente imprevedibile. Può essere utilizzato dai diplomatici che cercano di evitare la guerra, dagli avvocati che non hanno bisogno di una causa costosa o dai coniugi che cercano di salvare un matrimonio.

Non esistono due persone e situazioni uguali, quindi per sviluppare la tua strategia, devi combinare i principi di base di una strategia rivoluzionaria con la conoscenza delle circostanze specifiche. Non esiste una ricetta magica che garantisca il successo in qualsiasi trattativa. Ma pazienza, perseveranza e una strategia rivoluzionaria massimizzeranno le tue possibilità di ottenere ciò che desideri anche nelle trattative più difficili.

I capitoli seguenti descrivono in dettaglio i cinque passaggi di una strategia rivoluzionaria e forniscono modi specifici per implementarli, illustrati con esempi di vita reale. In primo luogo, però, c'è un prologo su ciò che è fondamentale per una negoziazione efficace: la preparazione.

Prologo. Preparazione, preparazione e ancora preparazione

Una volta ho chiesto al diplomatico britannico Lord Carendon quale fosse la lezione principale che ha imparato da molti anni di lavoro di successo per il governo. “La lezione principale”, ha risposto, “l'ho appresa proprio all'inizio della mia carriera, quando sono stato nominato in Medio Oriente come consigliere di uno dei rappresentanti delle autorità locali. Il mio capo doveva venire ogni giorno in un villaggio specifico per risolvere i conflitti e risolvere altri problemi urgenti. Il suo arrivo provocò un vero pandemonio: i locali lo assediarono con richieste e gareggiarono tra loro per offrire il caffè. E così è andato avanti fino a sera, finché non siamo partiti. In un ambiente del genere, potrebbe facilmente dimenticare lo scopo della sua visita, se non per una semplice abitudine...

Prima di entrare in un villaggio, fermava la jeep sul ciglio della strada e chiedeva: «Cosa facciamo oggi in questo villaggio?». Abbiamo risposto a questa domanda insieme e poi siamo andati avanti. Lasciato il villaggio a fine giornata, ha nuovamente fermato la jeep sul ciglio della strada e ha chiesto: “Come abbiamo lavorato? Sei riuscito a realizzare ciò che ti eri prefissato?»

Questa semplice abitudine è la lezione principale appresa da Carendon. Ogni incontro dovrebbe essere preceduto dalla preparazione. Dopo ogni incontro, è necessario valutare i progressi, modificare la strategia e prepararsi per un nuovo round. Il segreto per una negoziazione efficace è semplice: preparare, preparare, preparare.

La maggior parte delle trattative vengono vinte o perse prima ancora che inizino, a seconda della qualità della preparazione. Chi spera in una riuscita «improvvisazione» spesso si sbaglia profondamente. Anche se queste persone riescono a raggiungere un accordo, spesso perdono le opportunità di reciproco vantaggio che potrebbero derivare dalla preparazione. Quanto più complessi sono i negoziati, tanto più intensa dovrebbe essere la preparazione.

Quando si tratta di prepararsi, molte persone alzano le mani per la frustrazione: "Ma non posso permettermi di perdere tempo a prepararmi!" Sembra che la preparazione sia in fondo alla loro lista di cose da fare. O squillerà una telefonata, che richiede una risposta urgente, o devi correre a un incontro a cui non puoi mancare, o sorge un problema urgente in casa…

In effetti, non puoi permetterti di non prepararti. Prenditi il ​​tempo per prepararti, anche se ciò significa abbreviare i negoziati stessi. L'efficacia dei negoziati aumenterà in modo significativo se i partecipanti dedicano la maggior parte del tempo assegnato alla preparazione e meno ai negoziati stessi.

Non c'è dubbio che nella maggior parte dei casi operiamo in tempi stretti. I seguenti suggerimenti per la preparazione alla negoziazione tengono conto di questa limitazione. Queste raccomandazioni (la tabella di preparazione rapida è riportata in appendice alla fine del libro) possono essere completate in soli quindici minuti. La regola pratica è: un minuto di preparazione per ogni minuto di interazione con l'altro lato.

Ma come prepararsi alle trattative? Nelle trattative, come nei viaggi, la cosa più importante è una buona mappa.

Tracciare un percorso verso un accordo

Il percorso verso un accordo reciprocamente vantaggioso è segnato da cinque punti importanti. Questi sono interessi, opzioni per soddisfare questi interessi, standard per l'equa risoluzione delle contraddizioni, alternative per i negoziati e proposte.

1. Interessi

I negoziati, di norma, iniziano quando la posizione di una delle parti è in conflitto con la posizione dell'altra parte. Nel trading normale, è sufficiente che tu determini la tua posizione in anticipo. Tuttavia, la soluzione congiunta del problema presuppone un ricorso agli interessi che determinano le posizioni di entrambe le parti. La differenza tra questi concetti è molto importante. Una posizione è un requisito specifico espresso in dollari, centesimi, termini e condizioni. Gli interessi sono i motivi intangibili che ti motivano a prendere una determinata posizione, cioè bisogni, desideri, preoccupazioni, paure e aspirazioni. Per elaborare un accordo che soddisfi entrambe le parti, devi prima scoprire gli interessi di ciascuna delle parti.

Indica i tuoi interessi. Se non conosci la tua destinazione, non ci arriverai mai. Ad esempio, supponiamo che tu abbia un cliente recalcitrante che insiste sul prezzo iniziale dei tuoi servizi. Allo stesso tempo, ignora il costo del lavoro aggiuntivo, la cui necessità non poteva essere prevista in anticipo. In tali negoziati, la tua posizione può essere espressa come segue: «Voglio aumentare il prezzo del trenta percento per tenere conto dei costi aggiuntivi». Il tuo interesse nell'aumentare il prezzo potrebbe essere quello di mantenere il profitto e rendere felice il cliente. Trovare i propri interessi aiuta una semplice domanda: perché? Perché voglio questo? Che problema sto cercando di risolvere?

È molto importante distribuire i tuoi interessi in ordine di importanza. Altrimenti, potresti commettere l'errore molto comune di sacrificare un interesse essenziale per uno non essenziale. Se il rapporto con il cliente promette di essere molto redditizio, allora questo interesse può avere la massima priorità. L'interesse a realizzare un profitto in questo progetto potrebbe svanire in secondo piano e il terzo nell'elenco sarà il desiderio di non creare un precedente per lavori aggiuntivi gratuiti.

Scopri gli interessi dell'altra parte. La trattativa è una strada a doppio senso. Di solito non puoi soddisfare i tuoi interessi senza soddisfare gli interessi dell'altra parte. Pertanto, è molto importante capire i loro interessi, non meno importanti dei tuoi. Forse un cliente recalcitrante è preoccupato di rimanere entro il budget e cercare di guadagnarsi gli elogi del capo.

Ricordo che mio zio Mel venne nel mio ufficio alla Harvard Law School in occasione della sua visita per il venticinquesimo anniversario. Mi prese da parte e disse: «Sai, Bill, mi ci sono voluti venticinque anni per dimenticare quello che ho imparato alla Harvard Law School. Perché qui mi è stato insegnato che l'unica cosa importante nella vita sono i fatti. Chi ha ragione e chi ha torto. Mi ci sono voluti venticinque anni per rendermi conto che altrettanto importante, se non più importante dei fatti stessi, è il modo in cui le persone percepiscono i fatti. Se non capisci questo, non sarai mai in grado di concludere accordi o risolvere controversie in modo efficace".

La cosa più importante nell'arte della negoziazione è la capacità di mettersi al posto dell'altra parte. Se stai cercando di cambiare le loro opinioni, devi prima capire quelle opinioni.

Ma come scoprire gli interessi dell'altra parte? Cerca di guardare il problema dal loro punto di vista e di capire a cosa tengono di più. Poi chiediti: è difficile fare affari con loro o si tratta di una deviazione temporanea dalla norma? Quali eventi nella loro vita professionale o personale possono aver influenzato il loro atteggiamento nei tuoi confronti? Hanno la reputazione di essere negoziatori onesti ed equi? Se il tempo lo consente, puoi parlare con le persone a loro vicine, con amici, compagni di scuola, clienti e subordinati. Più impari sulla parte avversaria, maggiori sono le possibilità di influenzarla.

2. Opzioni

Lo scopo dell'identificazione degli interessi di entrambe le parti è determinare se è possibile trovare opzioni non standard per soddisfare tali interessi. L'invenzione di opzioni reciprocamente vantaggiose è la principale possibilità di un negoziatore. I negoziatori efficaci non si limitano a tagliare una torta di dimensioni note. Per prima cosa cercano dei modi per ingrandire questa torta.

Non sempre è possibile mantenere la propria posizione, ma spesso è possibile soddisfare i propri interessi. Potresti non essere in grado di aumentare il prezzo del trenta percento, ma puoi trovare un'opzione che ti consentirà di trarre profitto da questo progetto e allo stesso tempo soddisfare il cliente. È possibile trasferire parte del lavoro aggiuntivo al personale del cliente? E se estendessi il progetto all'esercizio successivo, in modo che i costi aggiuntivi siano inclusi nel budget dell'anno successivo? Ed è possibile compensare il calo dei profitti in questo progetto stipulando un accordo sulla futura quantità di lavoro significativa? Ma cosa succede se si può dimostrare al cliente che il lavoro aggiuntivo si tradurrà in notevoli risparmi sui costi, alcuni dei quali possono essere utilizzati per pagare questi lavori?

Un errore molto comune nella negoziazione è l'incapacità di allontanarsi dall'unica soluzione, ovvero la posizione di partenza. Riconoscendo l'esistenza di diverse opzioni, apri la strada a nuove possibilità, una delle quali può servire i tuoi interessi mentre soddisfa l'altra parte.

Il più grande ostacolo all'invenzione di nuove opzioni è la vocina nella nostra testa che continua a ripetere: "Non funzionerà". Elementi così importanti del pensiero come l'analisi critica e la valutazione possono soffocare l'immaginazione. Pertanto, è meglio separare queste funzioni. Astenersi dal giudicare per qualche minuto e cercare di trovare quante più idee possibili. Non scartare quelle che a prima vista sembrano strane: ricorda che molte delle più meravigliose invenzioni dell'umanità sono iniziate con idee strane, rifiutate da tutti. Facendo un brainstorming su quante più opzioni possibili, sei in grado di analizzarle e valutare quanto siano in grado di soddisfare i tuoi interessi e gli interessi dell'altra parte.

3. Standards

Dopo aver ingrandito la torta, è il momento di pensare a come dividerla. Ma come potete scegliere insieme l'opzione appropriata se i vostri interessi divergono dagli interessi della parte opposta? Il cliente vuole pagare il meno possibile per il lavoro e tu vorresti ottenere di più. Come risolvere questa contraddizione? Probabilmente il metodo più comune è una disputa. Ciascuna parte insiste sulla propria posizione, cercando di costringere il nemico ad arrendersi. Tutta la difficoltà sta nel fatto che nessuno vuole capitolare. La disputa sul merito si trasforma molto rapidamente in uno scontro di ambizioni. Una persona che è costretta a cedere ricorda la sua sconfitta e cerca di vendicarsi la prossima volta, se c'è una prossima volta.

I negoziatori di successo evitano le collisioni trasformando il processo di selezione in una ricerca congiunta di un accordo equo e reciprocamente vantaggioso. Si basano su standard equi, indipendenti dai desideri di entrambe le parti. Uno standard indipendente è il metro per trovare una soluzione equa. Tali standard comuni sono il valore di mercato, l'uguaglianza, la legge o anche il modo in cui viene risolta una controversia precedente.

Il grande vantaggio degli standard è che entrambe le parti sono in grado di concordare ciò che è considerato equo, piuttosto che insistere affinché una parte conceda l'altra su un certo punto. È più facile per un cliente accettare uno standard come un tasso di mercato piuttosto che pagare una commissione semplicemente perché l'hai addebitata.

Per questo motivo, è necessario considerare in anticipo a quali standard si può fare riferimento nel processo di negoziazione. La preparazione a casa dovrebbe includere un'analisi dei prezzi di mercato, criteri scientifici, costi, standard professionali e precedenti. Armatevi di argomenti per convincere.

4. Alternative

Troppo spesso, le persone entrano in trattative con l'intento di ottenere ciò che vogliono e iniziano a considerare le alternative solo dopo aver incontrato serie difficoltà. Questo è un classico errore. La conoscenza delle alternative può determinare il successo nel soddisfare i tuoi interessi.

L'obiettivo di una trattativa non deve essere un accordo. Il fatto è che un accordo è solo un mezzo per soddisfare gli interessi. Lo scopo della negoziazione è capire cosa è più nel tuo interesse: un accordo o una migliore alternativa a un accordo negoziato (BAT).

NAOS è un'alternativa all'uscita dal gioco. Questa è la linea di condotta più razionale in assenza di un accordo. Se stai negoziando con il tuo capo un aumento di stipendio, la tua migliore alternativa potrebbe essere quella di lavorare per un'altra azienda. Se stai contrattando con un venditore, parlare con un responsabile di reparto o utilizzare i servizi di un altro negozio può essere considerato una BAT. Nel caso in cui due stati litigassero sulle ragioni di scambio, un tribunale internazionale potrebbe essere la migliore alternativa. Di norma, andare al NAOS comporta costi aggiuntivi e peggiora il rapporto, motivo per cui stai negoziando, cercando di trovare la migliore soluzione al problema.

NAOS determina la forza di ogni negoziatore. La tua forza come negoziatore non è determinata dall'essere più grande, più vecchio o più ricco dell'altra parte, ma dalla qualità della migliore alternativa alla soluzione negoziata. Un NAOS valido ti dà la leva per raggiungere il tuo obiettivo. Migliore è il NAOS, più forte sei.

Definisci il tuo NAOS. La migliore alternativa alla soluzione in discussione dovrebbe essere il metro con cui ci si avvicina a un potenziale accordo. Ci sono tre tipi di alternative che dovresti considerare quando progetti la NEA.

Innanzitutto, cosa puoi fare per soddisfare i tuoi interessi? La tua alternativa quando esci dal gioco potrebbe essere quella di cercare un altro fornitore (o un altro cliente se sei un venditore).

In secondo luogo, come puoi influenzare l'altra parte affinché rispetti i tuoi interessi? Tali alternative «interattive» includono, ad esempio, lo sciopero e la guerra. E in terzo luogo, come mettere l'altra parte in una situazione in cui promuoverà i tuoi interessi? Un'alternativa che coinvolga un "terzo" può comportare il ricorso a un intermediario, ad un arbitrato oa un tribunale. Dopo aver sviluppato diverse opzioni alternative, scegli tra di esse quella più adatta ai tuoi interessi.

Tieni sempre con te il NAOS. Sotto pressione estrema e sull'orlo del panico, puoi darti una pacca in tasca e dire: "Va tutto bene anche se questa cosa va storta".

Sviluppa il tuo NAOS. Di norma, NAOS non appare in una forma già pronta: deve essere sviluppato. Se l'alternativa non è molto buona, è necessario adottare misure per migliorarla. Quindi, ad esempio, la ricerca di un'altra posizione nella stessa impresa non dovrebbe essere presa come NAOS. È meglio fare uno sforzo e cambiare davvero lavoro. Se stai vendendo una casa, non esitare a mostrarla dopo che una persona ha mostrato un serio interesse; cercare altri potenziali acquirenti. Se la tua azienda rischia di essere rilevata da un predone, prova a trovare acquirenti amichevoli o prendi in considerazione l'idea di chiedere un prestito per riacquistare le azioni, rendendo la società privata.

Decidi se devi negoziare. Dopo aver formulato la migliore alternativa all'accordo in discussione, dovresti porsi la domanda: "È necessario avviare dei negoziati?" Ti sei mai chiesto perché alcune persone non smettono di cercare di negoziare con un capo dispotico quando avrebbero dovuto smettere molto tempo fa? O perché genitori disperati continuano a credere alle promesse di adolescenti in difficoltà, ciascuna infranta rapidamente come l'altra? L'abitudine, la vergogna, il senso di colpa e la paura contribuiscono tutti, ma il motivo principale è che il dipendente oi genitori hanno dimenticato l'alternativa migliore alla soluzione in discussione. Se avessero pensato alla NAOS, avrebbero potuto trovare un modo migliore per servire i propri interessi senza dover negoziare con un avversario astuto e spietato.

È possibile che il tuo NAOS sia migliore di qualsiasi accordo che puoi concludere con questa persona. Ricorda inoltre che il processo di negoziazione stesso richiede determinati costi. Può richiedere molto tempo e fatica e, di conseguenza, dovrai abbandonare tutte le opzioni alternative. Pertanto, la decisione di avviare i negoziati dovrebbe essere attentamente valutata.

Non dimenticare il pericolo di sopravvalutare la qualità del tuo NEA. Molti dirigenti dell'azienda, dopo aver ascoltato i consigli di avvocati sicuri di sé, si sono rifiutati di negoziare e sono andati in tribunale, per poi trovarsi sull'orlo del collasso finanziario. Come risultato di qualsiasi causa, sciopero o guerra, una delle parti in guerra - e talvolta entrambe - scopre che il suo NAOS non è buono come pensavano. Se sai in anticipo che l'alternativa non è molto allettante, fai ogni sforzo per raggiungere un accordo.

Determinare il NAOS della parte avversaria. Conoscere la migliore alternativa dell'altra parte può essere importante quanto formulare la propria. NAOS. Questo ti dà un'idea della sfida che ti attende: sviluppare un accordo che superi la loro migliore alternativa. Queste informazioni ti aiuteranno a evitare la doppia trappola di sopravvalutare o sottovalutare il NAT della controparte. È del tutto possibile che il tuo NAOS sia debole, ma anche il NAOS della parte avversaria potrebbe essere debole. Molti venditori e consulenti sono convinti che i loro clienti siano in grado di disertare immediatamente alla concorrenza. Spesso non rappresentano il vero costo del cambio di fornitore. Una valutazione obiettiva delle migliori alternative dei loro clienti darà ai venditori fiducia in trattative difficili.

Se il NAOS della parte avversaria prevede l'uso della forza, allora hai l'opportunità di prepararti in anticipo per lo scontro. Quindi, ad esempio, se la tua azienda è minacciata da un predone, puoi modificare lo statuto della compagnia per rendere più difficile un'acquisizione ostile. Pensa a come neutralizzare l'effetto delle azioni ostili del nemico.

5. Offerte

La considerazione degli interessi e l'analisi delle opzioni aprono la strada a una soluzione creativa del problema. L'adozione di standard equi e lo sviluppo di alternative aiutano a selezionare l'opzione appropriata, che formerà la base di una proposta per un probabile accordo.

Per formulare un'offerta ragionevole, devi scegliere l'opzione che si adatta ai tuoi migliori interessi meglio del NAOS. Questa opzione dovrebbe anche servire gli interessi della parte avversaria meglio del loro NAOS e dovrebbe essere basata su standard equi, ove possibile. La proposta differisce dalla versione usuale per completezza: la proposta è un possibile accordo al quale siete disposti ad accettare.

Naturalmente, diverse proposte possono soddisfare questo criterio contemporaneamente. Pertanto, è utile tenere a mente tre opzioni per un accordo.

Per cosa stai lottando? Molti di noi hanno l'abitudine di porsi obiettivi abbastanza semplici per evitare «fallimenti». Sfortunatamente, le basse richieste spesso si autoavverano. L'altra parte di solito non ti dà ciò che non chiedi. Pertanto, non sorprende che coloro che iniziano con richieste elevate, ma realistiche, raggiungano un accordo migliore. Ma cosa significa «reale»? I confini della realtà sono determinati dalla giustizia e dalla migliore alternativa dell'altra parte. Stabilisci obiettivi alti per te stesso.

• Inizia chiedendo: "Che accordo sto cercando? Cosa soddisferà i miei interessi e allo stesso tempo rimuoverà le preoccupazioni principali dell'altra parte, in modo che ci sia la possibilità di ottenere il loro accordo?

Su cosa sei disposto ad accettare? Molto spesso, ottenere tutto ciò che desideri non è possibile. Pertanto, è utile porsi la seconda domanda: "Quale accordo, anche se tutt'altro che ideale, soddisferà i miei interessi principali affinché io possa accettarlo?"

Cosa sopporterai? La terza proposta dovrebbe basarsi unicamente sulla valutazione della stessa NEA: “Quale accordo soddisferà i miei interessi solo leggermente meglio della migliore alternativa alla soluzione in discussione? Quale accordo accetterò, anche se con difficoltà? Se non riesci a raggiungere nemmeno un tale accordo, vale la pena considerare di lasciare il tavolo delle trattative e passare a un'alternativa. Questa opzione svolge il ruolo di un «recinto di filo metallico», ricordandoti i pericoli di accettare un accordo peggiore della NEA.

Pensa a questi tre tipi di proposte non come posizioni rigide, ma come esempi concreti di diverse opzioni per soddisfare i tuoi interessi. Non puoi sapere in anticipo se la controparte accetterà le tue proposte. Inoltre, nel processo di negoziazione, c'è spesso una soluzione che è ancora più adatta ai tuoi interessi, così come agli interessi dell'altra parte.

Ripetizione

La preparazione per una trattativa può essere facilitata discutendone con qualcun altro. Un estraneo li apprezzerà con un aspetto nuovo; può portare nuove idee; farti prestare attenzione a punti dubbi che potresti non aver notato; e, infine, fornirti supporto morale. Pertanto, vale la pena pensare di provare i negoziati con un collega o un amico. Un ulteriore vantaggio di questo processo è che in questo caso i preparativi per i negoziati non possono essere evitati.

Durante le prove, esponi tutto ciò che dirai alla parte avversaria, nonché le tue risposte alle loro proposte. Dopotutto, gli avvocati provano i discorsi in processi complessi, i politici provano le interviste ai media, i dirigenti aziendali provano i discorsi agli azionisti: perché non provi trattative difficili? È meglio sbagliare durante le prove con un amico o un collega che nelle vere negoziazioni.

Chiedi a un collega di interpretare il ruolo di un avversario e metti alla prova la tua forza di persuasione, la tua capacità di concentrarti su interessi, opzioni e standard. Quando hai finito, chiedi a un collega cosa ha funzionato e cosa no. Com'è essere il tuo avversario? Cosa dovresti cambiare nelle tue azioni? Quindi riprova finché non lo fai bene. Se non riesci a trovare un collega o un amico che faccia l'avversario, prova a scrivere tutto quello che dirai e prova con te stesso.

Cerca di anticipare le tattiche dell'altra parte e pensa in anticipo a come reagire ad esse. In questo modo, ridurrai la probabilità di essere colto di sorpresa. Non sarai confuso e potrai dire a te stesso: “Aha! Sapevo che era lì che si stava dirigendo", e quindi ho offerto una risposta preparata. Questo è il valore della preparazione.

Preparazione per la navigazione

Idealmente, le negoziazioni procedono come indicato nel processo di preparazione. Inizi guardando agli interessi, cercando di capire cosa vuole veramente ciascuna parte. Quindi discuti di varie opzioni, cercando modi per soddisfare gli interessi di entrambe le parti. Stai prendendo in considerazione una serie di standard di equo accordo per appianare le contraddizioni. E infine, si scambiano proposte, cercando di raggiungere un accordo reciprocamente vantaggioso che sia meglio per entrambe le parti piuttosto che ricorrere al proprio NAOS.

Tuttavia, nel mondo reale, i tuoi sforzi per coinvolgere il tuo avversario in un processo congiunto di risoluzione dei problemi incontrano forti reazioni, sentimenti ostili, posizioni rigide, forte insoddisfazione e pressione aggressiva. Il tuo compito è cambiare il gioco e passare dal confronto al problem solving congiunto, trasformando il tuo avversario in un partner negoziale. Ora che hai una buona mappa con un percorso verso il tuo obiettivo, devi applicare una strategia rivoluzionaria per superare gli ostacoli che bloccano il tuo percorso. I prossimi cinque capitoli sono dedicati alla preparazione per la navigazione.

II. Applicare una strategia rivoluzionaria

1. Non reagire

Sali sul balcone

Se osservi da vicino come le persone si parlano, troverai innumerevoli esempi di reazioni sconsiderate alle parole dell'interlocutore. Sfortunatamente, la maggior parte delle conversazioni va in questo modo:

MARITO (pensando di essere concentrato sul problema): Tesoro, dobbiamo fare qualcosa per la casa. Un vero porcile.

MOGLIE (prendendolo come un attacco personale): Non vuoi nemmeno muovere un dito! Non fai nemmeno quello che prometti. La notte scorsa…

MARITO (interrompendolo): Lo so. Lo so. Solo…

MOGLIE (senza ascoltare): …hai promesso di portare fuori la spazzatura. E la mattina dovevo portarlo da solo.

MARITO (cercando di tornare al problema): Non posare. Volevo solo dire che entrambi...

MOGLIE (non ascoltando): Ed era il tuo turno di portare anche i bambini a scuola.

MARITO (infastidito): Ascolta! Ho spiegato che ho fatto una colazione di lavoro.

MOGLIE (gridando): Quindi il tuo tempo è più importante del mio? anch'io lavoro! Sono stanco di stare sempre in disparte!

MARITO (voltandosi in un grido): Zitto! E chi paga la maggior parte delle bollette?

Nel processo di questa scaramuccia non vengono soddisfatti né gli interessi del marito, che vuole vedere l'ordine in casa, né gli interessi della moglie, che vuole più aiuto nelle faccende domestiche. Ma questo non ferma la coppia. L'azione provoca reazione, la reazione provoca reazione e la discussione continua. Nello stesso scenario si sviluppa un contenzioso tra partner commerciali su chi occuperà un ufficio in fondo al corridoio, nonché un contenzioso tra il sindacato e l'amministrazione in merito ai termini di un contratto di lavoro, o un conflitto territoriale tra gruppi etnici.

Tre reazioni naturali

Gli esseri umani sono macchine reattive. In una situazione difficile, reagiamo naturalmente in modo riflessivo, cioè senza pensare. Ecco i tre tipi più comuni di reazioni.

• controbattere. Di fronte a un attacco dalla parte avversaria, istintivamente corri indietro per attaccare, contrattaccando — secondo il principio «come viene, così risponderà». Se i tuoi avversari prendono una posizione dura ed estrema, fai esattamente lo stesso.

A volte una risposta del genere mostra ai tuoi avversari che puoi giocare alla pari e li ferma. Ma molto più spesso, una tale strategia porta a un confronto futile e costoso. Con la tua reazione, giustifichi il comportamento irragionevole del tuo avversario. Pensa: "Pensavo che tu volessi prendermi. Ed ecco la prova». Questo è spesso seguito da un'escalation del conflitto: un battibecco, pressioni aziendali, azioni legali o guerre.

Prendiamo, ad esempio, uno dei vertici di un'azienda che ha sviluppato un nuovo sistema informativo per la produzione. L'attuazione del sistema richiede il consenso dei direttori di imprese in tutto il paese. Tale consenso è stato dato da tutti i leader, ad eccezione del direttore del più grande stabilimento di Dallas, che ha detto: “Non voglio che la tua gente ficchi il naso nei miei affari. Devo essere responsabile di tutto ciò che accade qui. Posso farcela senza di te.» Offeso per il rifiuto, lo sviluppatore del sistema ha minacciato di sporgere denuncia al presidente dell'azienda, ma questo ha solo fatto arrabbiare ulteriormente il direttore. Risultato: il ricorso al presidente della società ha avuto l'effetto opposto, dimostrando che lo sviluppatore del sistema informativo non riesce a trovare un linguaggio comune con i colleghi. Inoltre, il presidente si è rifiutato di intervenire nel conflitto e il nuovo sistema informativo è rimasto un progetto.

Rispondendo, è improbabile che tu raggiunga la soddisfazione di interessi specifici e le relazioni a lungo termine rischiano di essere danneggiate. Se vinci la battaglia, perderai la guerra.

Un'altra difficoltà è che le persone che usano la forza di solito sanno cosa stanno facendo. È del tutto possibile che stiano solo contando su un attacco di ritorsione. Cedendo a una provocazione, inizi a giocare secondo le loro regole.

• Mollare. La reazione opposta alla ritorsione è la concessione. L'altra parte potrebbe metterti in una posizione così difficile che cederai, se non altro per porre fine alla questione il più rapidamente possibile. Ti fa pressione, accusandoti di bloccare l'accordo. Vuoi essere ritenuto responsabile per trattative prolungate, relazioni danneggiate e un'occasione persa irripetibile? Non è meglio semplicemente essere d'accordo con gli avversari?

Molte persone fanno accordi e poi si schiaffeggiano la fronte la mattina dopo, esclamando disperatamente: "Come ho potuto essere così stupido? Cosa ho accettato? Molti di noi firmano contratti, ad esempio quando si acquista un'auto, senza leggere le note stampate in caratteri piccoli. Come mai? Poiché il venditore è in cima alle nostre menti, i ragazzi vogliono tornare a casa con una macchina nuova e abbiamo paura di sembrare stupidi a fare domande su un contratto che non riusciamo comunque a capire.

La concessione di solito porta a un risultato insoddisfacente. Ti rimane una spiacevole sensazione di essere stato "scopato". Inoltre, così facendo giustifichi il comportamento scorretto della parte avversaria e guadagni una reputazione di debole, di cui i tuoi avversari attuali e futuri non mancheranno di trarre vantaggio. Allo stesso modo in cui assecondare i capricci dei bambini non fa che rafforzare tale comportamento di un bambino, cedere a una persona aggressiva provoca esplosioni di aggressività in futuro. Forse il terribile carattere del capo o del cliente ti sembra completamente incontrollabile, ma non è così: il personaggio può essere controllato. È improbabile che facciano gli stessi scandali ai loro superiori.

A volte ci perdiamo e iniziamo a compiacere la persona sfrenata, consolandoci con l'illusione che la concessione aiuterà a sbarazzarci di lui una volta per tutte, e non dovremo più avere a che fare con lui. Tuttavia, molto spesso queste persone ritornano, chiedendo nuove concessioni. Dopotutto, la tranquillità ha un aspetto negativo. È inutile sperare che nutrendo una carne di tigre lo renderai vegetariano.

• Per rompere le relazioni. La terza reazione istintiva è quella di interrompere i rapporti con una persona o aziende con cui è difficile trattare. Divorziamo dal nostro coniuge, lasciamo il nostro lavoro o lasciamo un progetto congiunto.

A volte questa strategia paga. Succede che è meglio interrompere i rapporti personali o d'affari piuttosto che essere umiliati o coinvolti in conflitti senza fine. In alcuni casi, il divario aiuta a mettere a posto l'avversario e inizia a comportarsi in modo più intelligente.

Tuttavia, il costo sia materiale che emotivo del divario è molto alto. Questa è la perdita di un cliente, il crollo di una carriera o la rottura di una famiglia. Molto spesso, la rottura di una relazione è il risultato di una corsa, di cui in seguito ci pentiamo. Ognuno di noi ha conoscenti che, delusi dal capo o dal coniuge, interrompono frettolosamente i rapporti senza darsi la possibilità di migliorarli. Spesso interpretano male il comportamento dell'avversario e non cercano di raggiungere un'intesa. L'abitudine di porre fine alle relazioni porta alla stagnazione: non ottieni mai nulla e devi ricominciare da capo.

Pericolo di reazione istintiva

Con una reazione istintiva, dimentichiamo i nostri interessi. Consideriamo la risposta del Pentagono alla crisi degli ostaggi in Iran del 1979-1981.

Poco dopo la presa degli ostaggi, un giornalista ha chiesto a un funzionario del Pentagono quale aiuto potevano fornire i militari per liberarli. Il funzionario ha risposto che qualsiasi azione metterebbe in pericolo la vita dei cittadini americani. Il Pentagono, ha proseguito, sta sviluppando misure dure da adottare dopo il rilascio degli ostaggi. Ma il suo ragionamento è illogico. Perché gli studenti iraniani dovrebbero rilasciare gli ostaggi se sanno per certo che seguirà la punizione degli Stati Uniti? Il Pentagono ha commesso un errore molto comune confondendo la vendetta con i risultati.

Spesso il lato opposto conta sulla tua reazione istintiva. La prima vittima dell'attacco è la tua obiettività, una qualità essenziale per una negoziazione efficace. Gli avversari stanno cercando di confonderti e privarti della capacità di pensare in modo chiaro e logico. Vogliono adescarti come un pesce e farti fare quello che vogliono. Vale la pena soccombere alle emozioni - e tu sei sul gancio.

La forza della parte avversaria dipende in gran parte dalla capacità di provocare una reazione istintiva in te. Vi siete mai chiesti perché un piccolo gruppo di terroristi in Medio Oriente riesce ad attirare l'attenzione di tutto il mondo e privare il leader della potenza più potente del pianeta del sonno? Per fare questo, basta catturare un americano che cammina per strada. Gli stessi rapitori non hanno alcun potere significativo: è la reazione della società americana che li rende forti.

Anche se la reazione istintiva non ti fa commettere un grave errore, il risultato è un ciclo azione-risposta controproducente. Chiedi a una moglie perché sta urlando contro suo marito e sentirai la risposta: «Perché sta urlando contro di me». Fai la stessa domanda a tuo marito, e lui ti dirà la stessa cosa: «Perché mi urla contro». Una reazione istintiva non fa che aggravare il problema. Ci vogliono due per discutere, proprio come il tango.

Sali sul balcone

Se odi sentire che stai contribuendo allo sviluppo di un circolo vizioso di azione e risposta, mi affretto a rassicurarti: puoi interrompere questo circolo in qualsiasi momento e unilateralmente. Come? Non reagire. Dal corso iniziale della fisica, sappiamo che «per ogni azione c'è una reazione uguale e direzionata in senso opposto». Tuttavia, questa legge di Newton si applica solo agli oggetti inanimati e non alla psiche umana. Gli oggetti sono reattivi. Una persona è in grado di frenare la reazione.

La storia di O. Henry, «The Chief of the Redskins», è una vivida illustrazione del potere di moderazione può essere. I genitori, il cui figlio è stato rapito, non hanno reagito in alcun modo alle richieste dei rapitori. Nel corso del tempo, il ragazzo si è trasformato in un peso per i criminali ed erano pronti a pagare i genitori per prendere il bambino. La storia rivela un gioco psicologico, determinato dalla reazione di una persona. Trattenendo la reazione istintiva, i genitori distrussero i piani dei criminali.

Una volta in una situazione difficile, devi fare un passo indietro, raccogliere i tuoi pensieri e valutare oggettivamente lo stato delle cose. Immagina che le trattative si stiano svolgendo sul palco del teatro e tu stia salendo sul balcone sospeso sul palco. «Balcone» è una metafora del distacco psicologico. Dall'alto del balcone, puoi analizzare con calma il conflitto, quasi come un osservatore esterno. Puoi avanzare proposte costruttive per conto di entrambe le parti e cercare una soluzione soddisfacente alla controversia.

Nell'antica arte giapponese dell'arte della spada, gli studenti sono incoraggiati a guardare il loro avversario come se fosse una montagna lontana. Il grande samurai Musashi lo definì «uno sguardo da lontano alle cose vicine». Questa definizione è pienamente applicabile alla vista dal balcone.

Salire al balcone significa prendere le distanze da pulsioni ed emozioni naturali.

A questo proposito, l'esempio di Janet Jenkins, che ha stipulato un accordo multimilionario per vendere programmi televisivi a una rete via cavo, è indicativo. Un'ora dopo l'inizio dell'ultimo giro di trattative con un rappresentante della rete via cavo, il capo dell'azienda ha fatto irruzione in ufficio. Ha criticato il prodotto di Janet, ha messo in dubbio la sua integrità personale e ha chiesto modifiche radicali ai termini del contratto. Tuttavia, Janet è riuscita a contenere le sue emozioni e mentalmente «salire sul balcone». Si rese conto che difendendosi o contrattaccando, avrebbe solo aggiunto benzina sul fuoco e non si sarebbe avvicinata a un contratto. Quindi ha lasciato parlare il capo della compagnia. Dopo aver finito il suo discorso arrabbiato e se ne è andato, Janet si è scusata per un minuto, apparentemente per fare una telefonata, ma in realtà per calmarsi.

Quando è tornata al tavolo delle trattative, il rappresentante della rete via cavo l'ha guardata e le ha chiesto: «Quindi, torniamo da dove eravamo rimasti?» In altre parole, le stava facendo sapere: "Ignora ciò che dice il capo. Si stava solo sfogando. Torniamo al lavoro.» Se Janet non fosse stata in grado di trattenersi, i negoziati sarebbero andati molto di lato. Ma lei «è salita al balcone» ed è riuscita a concludere con calma le trattative, facendo un patto.

Dovresti «salire sul balcone» prima dell'inizio dei negoziati, come preparazione. Inoltre, è necessario alla prima occasione «salire sul balcone» nel processo di trattativa. Il comportamento della parte opposta ti provocherà costantemente una reazione istintiva. Ma non devi dimenticare per un momento l'obiettivo finale.

Il tuo obiettivo è un accordo che soddisfi i tuoi interessi meglio della migliore alternativa. Inoltre, l'accordo deve soddisfare anche gli interessi della controparte. Una volta che hai un obiettivo, devi concentrarti sul raggiungerlo. Non è facile. Quando sei arrabbiato o messo alle strette, vuoi scagliarti contro il tuo avversario. La depressione e la paura provocano il desiderio di smettere e andarsene. Come affrontare le tue reazioni naturali?

Assegna un nome al gioco

Molto spesso sei così assorbito da ciò che sta accadendo che non sei consapevole della tua reazione. Pertanto, il tuo primo compito è capire le tattiche della parte opposta. I nostri lontani antenati credevano che fosse possibile neutralizzare uno spirito malvagio chiamandolo per nome. Lo stesso vale per i trucchi disonesti: riconoscili e perderanno il loro potere.

Tre tipi di tattiche

Le tattiche sono numerose, ma possono essere tutte classificate in tre categorie: restrittive, aggressive e fuorvianti.

• Ostruzione. La tattica di ostacolo è il rifiuto di qualsiasi concessione. La parte avversaria potrebbe convincerti che non ha spazio di manovra e che la sua unica opzione è la sua posizione. L'ostruzione può assumere la forma di un fatto compiuto: “Ciò che è fatto è fatto. Nulla può essere cambiato.» A volte la controparte fa riferimento alla politica aziendale: “Non posso aiutarti. È la politica aziendale.» È anche possibile fare appello agli impegni precedenti: «Ho promesso di rinunciare alla carica di capo del sindacato se non avessi ottenuto un aumento dell'otto per cento». L'altra parte può ricorrere a infiniti ritardi: «Ti contatteremo noi». Oppure sentirai un'affermazione categorica: “Come desideri. Potresti non essere d'accordo.» Rifiutano qualsiasi altra offerta.
• Attacchi. Gli attacchi sono una pratica aggressiva progettata per intimidirti al punto in cui accetti i termini del tuo avversario. Probabilmente la forma più comune di attacco è la minaccia di ripercussioni se non accetti la loro offerta: “Accetto, altrimenti…” L'altra parte potrebbe criticare la tua offerta (“I tuoi numeri non tornano!”), la tua competenza (“ Sei nuovo in questa posizione, vero?"), il tuo status e autorità ("Vogliamo parlare con colui che prende effettivamente le decisioni!"). L'aggressore ti insulterà, ti prenderà in giro e ti farà incazzare finché non ottiene ciò che vuole.
• Trucchi. Il sotterfugio è una tattica progettata per ottenere concessioni con mezzi fraudolenti. In questo caso, l'altra parte usa la tua fiducia: consideri gli avversari onesti e sinceri. Uno di questi trucchi è la manipolazione dei dati, ovvero l'uso di numeri falsi, gonfiati o incoerenti. Un altro trucco è la «mancanza di autorità», in cui l'avversario cerca di convincerti di avere l'autorità appropriata e, dopo aver ottenuto concessioni da te, afferma che qualcun altro prende le decisioni. Un altro trucco si chiama «aggiunte», quando l'altra parte fa richieste aggiuntive dopo averti convinto che è stato raggiunto un accordo.

Riconosci le tattiche

Per contrastare con successo le tattiche del tuo avversario, devi riconoscerle.. Se capisci che l'altra parte sta usando tattiche di ostruzionismo, è meno probabile che tu creda alla loro mancanza di flessibilità. Avendo riconosciuto l'attacco in tempo, non diventerai vittima di paura e disagio e, avendo visto il trucco in tempo, non soccomberai all'inganno.

Illustriamo questo con un esempio.

Il signor e la signora Albin avevano appena venduto la loro casa, o almeno così pensavano mentre facevano le valigie per trasferirsi. Ma poi l'acquirente, il signor Meloni, ha chiesto un ritardo di quattro mesi per firmare i documenti perché non poteva vendere casa sua. Inoltre, ha rifiutato di risarcire la famiglia Albin per il ritardo. Loro, a loro volta, hanno detto che avrebbero cercato un altro acquirente. “Sai,” rispose il signor Meloni, “sei molto fortunato ad avere a che fare con me. Ci sarebbero quelli che ti denuncerebbero per aver tentato di vendere la casa a un altro. Il procedimento potrebbe trascinarsi per molti anni e per tutto questo tempo la tua proprietà sarebbe agli arresti... Ma siamo quasi amici e sono sicuro che saremo in grado di evitare tutti questi guai.

Dopo aver salutato il signor Meloni, il signor Albin ha tirato un sospiro di sollievo e ha detto alla moglie: “Grazie a Dio non farà causa. Altrimenti saremmo bloccati qui per anni. Forse dargliene un po'? Al che la signora Albin ha risposto: “Tesoro, ti sei appena intimidita molto bene e non te ne sei nemmeno accorto. Dovrebbe essere citato in giudizio e dovremmo trattarlo di conseguenza". Il signor Albin ha reagito alla tattica del signor Meloni esattamente come intendeva il signor Meloni, paura. Ma la signora Albin è riuscita a reprimere le sue emozioni quando ha riconosciuto il gioco.

Molto spesso, questi trucchi hanno successo a causa della tua ignoranza. Supponiamo che un cliente ti dica che è soddisfatto dell'accordo, ma che il suo partner non firmerà il contratto senza modifiche significative. Non rendendosi conto che sta usando un partner come un «cattivo ragazzo», puoi innocentemente accettare le modifiche al contratto. Avendo compreso le tattiche della parte opposta, starai in guardia.

La cosa più difficile da riconoscere sono le bugie. Devi cercare discrepanza — tra le parole degli avversari e le loro precedenti affermazioni o azioni, espressioni facciali, linguaggio del corpo, intonazioni e così via. I bugiardi sanno manipolare le parole, ma controllare l'eccitazione che cambia il timbro della voce è molto più difficile. È altrettanto difficile controllare la simmetria del tuo viso: ad esempio, il sorriso di un bugiardo può risultare storto. Ricorda, tuttavia, che l'ansia può essere causata da altre cause e che non è possibile fare affidamento su un singolo segno. Devi cercare una serie di segni.

Osservare le tattiche del tuo avversario significa essere attento, ma non eccessivamente sospettoso. A volte il comportamento di una persona è semplicemente frainteso. Una delle immagini più famose della politica nella storia recente è il premier sovietico Nikita Khrushchev che batte lo stivale sul podio durante il suo discorso alle Nazioni Unite nel 1960. Tutti consideravano la sua bravata come una tattica volta a intimidire l'Occidente: un uomo che bussa alla scarpa sul podio può, senza esitazione, usare un'arma nucleare. Trent'anni dopo, il figlio di Krusciov, Sergei, spiegò che questo non era ciò che suo padre aveva in mente. Krusciov, che era appena stato al di fuori dell'Unione Sovietica, sentì che l'Occidente amava il dibattito politico acceso. Quindi ha mostrato al pubblico quello che pensava volessero vedere. I presenti rimasero scioccati e lo stesso Krusciov ne fu molto sorpreso. Stava solo cercando di sembrare «il suo ragazzo». Quello che è diventato sinonimo di imprevedibilità dei russi è stato in realtà il risultato di comuni incomprensioni tra persone di culture diverse.

Pertanto, dovresti accendere il radar, ma non indossare armature. Nota mentalmente un possibile stratagemma o attacco furtivo. Neutralizzalo con la conoscenza e tienilo in considerazione come una probabilità, non come un fatto inconfutabile. Cerca ulteriori prove, ricordando che gli avversari difficili raramente sono limitati a una sola tattica.

Formazione di Boris Polgeim a Sinton

• Trattative senza sconfitte

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